年收入7.7亿美元，他们说成长大于成功｜看不见的新大陆

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： 2025年12月28日，笔记侠在海南自贸港陵水举办的《看不见的新大陆：第五代企业家逆风进化——柯洲和他的创业者朋友年度演讲》。

分享嘉宾：柯洲，笔记侠创始人，第五代企业家倡导者

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《看不见的新大陆

》

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家纺行业：尚佰环球

笔记君说：

柯洲第四次年度演讲，今年聚焦《看不见的新大陆——第五代企业家逆风进化》，识别全球化、AI 化、新兴产业化、IP化、品质化这些核心信号，通过第五代企业家的攀登故事，陪大家在不确定里认准山顶、拥抱大雾，找到未来5年的决策底牌。

240万人观看12月28日年度演讲直播之余，我们从1月1日通过笔记侠公众号持续更新《看不见的新大陆》第五代企业家案例，欢迎关注。和其他案例

我想说的第7个行业，是纺织行业。在这里看见了新大陆的，是尚佰环球，是为欧美消费者从大学生、中产家庭主妇、中老年人做好每一张床，布置好每一间房，陪伴每一段人生，覆盖每一个季节。

2025年，尚佰环球海外收入规模7.7亿美元，行业第一，大幅领先，紧随其后的品牌在两三亿美元，大部分企业在一亿美元左右。

尚佰环球总经理朱兴建看到的“新大陆”，是用全球化的资源创造一个国际化的品牌。

根据国家相关部门的数据统计，中国有100多种产品产量全球第一：家电、新能源汽车、玩具、服装、家纺、家居等等。

虽然家纺也在其中，但在海外市场，从床单到毯子，门槛低到随便一个工厂就能织，竞争要么是白牌卖家拼价格，要么是中国工厂给沃尔玛、Target贴牌，赚点辛苦的加工费。很少有人想“做中国自己的国际品牌”，因为“门槛太高”、“欧美不认”。

这就是家纺行业的“旧大陆”：拥挤、廉价，中国供应链再强，也只是“世界工厂的螺丝钉”。

但尚佰环球朱兴建偏不这么走，我们看看他的一路是怎么走来的。

2002年刚开始到工厂工作时，他就借着中国加入WTO的契机，不用经过中间商，直接面向海外所有客户，将产品直接卖给沃尔玛、Target等零售商。这种通路在价值上离客户更近，也能赚更多钱。

后来有一段时间，他管毛毯工厂，他当时没有继续深耕欧美市场。为什么呢？因为之前他在欧美市场见识了别人如何做品牌，他认为当时他们在欧美做品牌的条件还不成熟。

在哪里有做品牌的可能性？他选择了中东和北非市场。于是，当时在管理工厂的时候有一个非常重要的指标，即工厂自有品牌的出口占比。

在中东的终端市场去看，他看到自己设计的毛毯品牌有很高的曝光度，虽然那些终端市场在大家眼中或许并不高级，简陋得像中国八九十年代的乡镇市场一样杂乱无比，但是却比贴别人的牌子更让他激动：“那是我的设计、我的花型，是中国的品牌，而不是‘中国制造’的贴牌。”这个过程一直从2008年持续到2015年。

2015年，他们把中国工厂搬到埃及，并借着当时兴起的跨境电商的东风重返欧美市场。当时的跨境电商，有两个流派，一个是风头正劲、直接复制热销产品、无需设计或备货、流量打法的“铺货流派”，门槛低、启动快、灵活性强，快速获取规模和利润；一个是“品牌流派”，专注于特定品类或领域，基于市场需求进行创新，并增强供应链韧性。

朱兴建的目标从一开始就很清楚：“做品牌。”2015-2018年，铺货流派规模比品牌流派大得多，有人劝他“先铺货赚快钱，再做品牌”，他没听。

这种对品牌的执念，来自他对行业的透彻理解：纺织品行业产品门槛相对较低，没有很强的科技和研发壁垒，唯一可能让企业实现可持续发展的，只有做品牌；“赚快钱”铺货流派靠流量，起得快，走不远，到了今天，前几强都几乎消失，因为“没有品牌，用户记不住你，平台规则一变就死”。

朱兴建和我说，从他和团队的内心里，如果能够打造出一个真正在全世界立得住的品牌，真正为全球顾客创造价值，他们会感到真正的自豪和骄傲。

那就干吧。从此一门心思就朝这个方向。从2015年至今，一直如此。始终没有放弃，

不因为短期利益动摇过设定的愿景

。

后来公司做到4、5亿规模的时候，行业里有人感受到了威胁，想收购他们，他们也拒绝了。他们要的不是“卖公司赚钱”，而是“让中国品牌被全球记住”。

做品牌是一个漫长的过程，要允许自己从不完美到完美的过程，允许自己逐步学习成长的过程，允许自己不断踩坑、填坑的学习过程。

很多中国品牌，无论是服装还是纺织领域，实际上很难走出国门，即便走出去了，目标客户也只是当地华人。而尚佰环球从一开始就没有布局中国市场，专注于美国、欧洲、中东、非洲等海外本土市场。

越来越多来自消费者的正向和负向的反馈，让朱兴建对品牌这件事更加坚定。他和我分享了一条用户留言，来自于他们推出的一款拥抱型的穿戴毯，一位顾客说：“我特别喜欢这个品牌，它带给我特别的感动。我本人是一名卡车司机，女友给我买了这款拥抱毯。收到毯子时，她却因疫情离世了。我觉得这是她通过这个产品给我的拥抱。”

做品牌，就不能把用户当“下单机器”。

他会经常去看差评，也就是顾客对他们产品或品牌提出的建议和意见。他更珍视这些差评。因为在成年人的世界里，如果我不认可你、不喜欢你，大可以彼此笑笑后默默走开，不再交集。

但这个时候愿意给你差评，无论是提升质量、功能还是体验，是给你机会变得更好。

当国际化品牌的思路确定之后，朱兴建是怎么找到增长路径的？

曾经有一个人说了一句话，对他启发很大：

“这个行业从来没有有过好过的时候，但也没有让很多人真正陷入困境过。”

家纺产品介于耐用消费品和快消品之间，发展态势较为平稳。

他们选择的是欧美日本等发达国家市场，以美国市场为例，整体体量的年增长率大概在1%到12%之间。即便在2008年金融危机时，其下滑幅度也仅两三个百分点。它不会出现大幅下滑，也不会出现爆发式增长。

可以看到，除了和人口数量的变化有较大关系，这个已经存在了两千年的市场，其行业的大盘不同于如今的AI领域，不会因为一款全新产品的出现就开辟出一个全新的增量市场。于是，他们一直都在寻找结构性的增长机会。

在这样的思路下，除了10年前抓住了欧美电商线上化的渠道结构性机会，朱兴建带着团队坚持做3件“笨事”。

1.产品创新：场景比产品更重要，不做“万能款”，只做“场景款”

别人做家纺是“一条床单卖遍全球”，朱兴建和他的团队却盯着“别人看不见的小场景”：

他们做日本市场的时候，发现日本夏天有“凉感床品市场”，比如空调被、凉感床单等，但欧美没有，他们就在美国推出凉感床上用品：“夏天不用把空调开太低，一条凉感床单就够了，用户省电费，他们也多了个差异化产品。”

观察到美国妈妈早上要送孩子去学校，她们不是像中国家长直接开车送孩子到学校，而是从家里走到校车停靠点，这个时候妈妈没必要穿得很正式，因为送完孩子后她回家依旧是居家状态。

但是穿着居家服，外面冷，又要披毯子，所以朱兴建团队就做了“穿戴毯”——既是能出门的外套，又是能在家裹的毯子，后来还被用户带去露天体育场看球赛，穿戴毯往身上一裹，活动起来也很舒服，成了“场景爆款”。

其实，穿戴毯在中国过去就有，但他们对它的使用场景进行了精准洞察，逐步挖掘出送小孩去上课、观看体育赛事等场景都适合使用穿戴毯。

他们挖掘到什么程度？他们还发现，有些顾客会将他们的毯子用于一些私密场所。原本设计的毯子并没有针对这类场景，但顾客识别出了这样的场合和场景，于是，今年团队成员制作了一款很有意思的“情趣毯子”，对毯子进行了改进，比如做成防水的，并且在颜色、纹样的选择上更贴合这类场景。

连飞机场景，他们都开拓了。坐飞机时，头等舱会提供毯子、枕头、眼罩等物品，但经济舱没有，他们发现很多经济舱旅客会从家里带毯子上飞机，但这些毯子不好收纳，使用起来也不方便。

他们的一位小产品经理对此进行研究，推出了一款专门为旅行设计的产品。虽然经济舱旅客支付的费用相对较低，但朱兴建希望旅客在经济舱也能享受到和商务舱类似的舒适体验。

你看，这个团队会针对不同的细分场景和人群开发产品，产品一旦推出，往往具备很高的增长潜力。

他们连宠物狗窝都做得不一样：别人只考虑“狗舒服”，他们却发现“买狗窝的是主人”，一个宠物狗窝，如何体现宠物主人的品位？

于是，他们推出了新品牌，专门为Z世代的年轻群体打造色彩丰富、非常可爱的狗窝。

这是一个很细微的市场细分。很多年轻顾客会和自己的狗一起睡，他们更愿意为狗狗的睡眠支付更高的价格，购买更好的产品。这是对场景和人群细分的独特洞察。

朱兴建做产品的逻辑很实在：“

做产品就是要考虑人的需求。

我自己就是普通家纺产品的消费者，我老婆、我儿子也是。”

另一方面，他也会阅读大量顾客的评价。如今产品评价已实现数字化和智能化，阅读评价变得快速高效，能从中洞察出顾客真正的爽点，以及尚未被满足的需求。

当看到差评时，他们不会将个别案例视为普遍问题来处理。我们会花大量时间去深入研究和分析这些情况。因而，许多产品看似普通，实则背后经历了数次，甚至数十次的更新迭代。这是一种非常朴实、近乎苦行僧式的产品做法。日复一日地坚持去做。

2.供应链布局：从“中国造”到“全球造”

2015年，朱兴建把工厂搬到埃及时，很多人不理解：“中国供应链这么强，干嘛去埃及？”朱兴建却有自己的盘算：“做国际品牌，不能只靠中国供应链，要‘哪里造更合适，就去哪里造’。”

现在尚佰的供应链早已不是“中国单一产地”：埃及的工厂服务美国、欧洲和非洲市场，巴基斯坦的工厂做性价比高的基础款，中国工厂做中高端设计款，甚至美国的设计团队会直接参与产品开发、“以前是‘中国的产品卖给全球’，现在是‘全球的资源服务全球’，比如美国设计的花型，可能在埃及生产，卖给欧洲的用户，这才是真正的全球化。”

今年，朱兴建看到了一个新的结构性机会，提出“Global To Global”的概念，这包括两个方面：

一方面在消费国，产品可能是来自国际化的，但内容和沟通要实现本土化；

另一方面从原产地角度看，产品理念可能来自中国，设计可能源自美国，生产可能在中国巴基斯坦、印度、埃及等地。接下来要在埃及、土耳其、印度等供应链较强的地区开展业务，当地国生产的产品，在当地销售。

“国际化品牌”的第一步是从中国走向美国等发达国家，第二步是希望实现“Global To Global”，来自全球，服务全球，核心支撑点是以品牌的形式与全球所有客户见面。

3.组织文化：韧性，比聪明更重要；成长，比成功更重要

朱兴建说自己是“普通的选手”，没什么天赋，没什么聪明的方法论，靠的是“韧性”：“聪明的团队可能5年、10年就做成品牌，我用15年、20年甚至更长的时间也没关系。只要方向对，慢一点也能走到终点。”在大方向上，他们没有折腾，但是小的折腾，他们没有停过。

他不搞“翻天覆地的改革”：“错了就复盘，改了就好；如果哪个品类不适合做，那就放弃，如果能做，就找出错误并加以改正；人不对就好聚好散，不折腾。做国际化品牌的初心就像一座山一样坚定，慢慢来，总能挖透，品牌不是一天做成的，是靠无数个‘用户觉得好’的细节堆出来的。”

今天的他，更强调内驱，近几年，他每年过生日时都会给自己写一封信，最重要的一个关键词就是“活好你自己”，为自己更好地活着，实际上就是追寻内心。

他现在很反感使用“成功”这个词，所以在公司的所有文件里，都看不到“成功”二字，他一直用“成长”。

过去他是个追求快速的人，现在他让自己慢下来，从长远来看，对公司是更有价值的。以前他上各种商学院，现在，他在笔记侠PPE书院学习。

AI时代的管理学，正在浮现。未来决定现在，未来将发生什么，决定现在要做什么。未来包括了：政治、经济、AI技术、哲学。

正是在这个时代背景下，笔记侠建立了中国首个面向企业家的PPE（政治、经济、哲学）书院。宗旨是让大家回到决策的源头，重构我们的底层认知逻辑，拥有未来5年的决策底牌。

今天，很多优秀的AI、全球化等创业者，都来上笔记侠PPE（政经哲）书院。未来，让我们一起做保持清醒和笃定的决策者。

希望你是带领企业走在行业前沿的创始人、CEO，或是核心决策者；

希望你的公司已是细分领域的标杆，或你正带领团队在大型企业里担当要职；

希望你渴望在AI浪潮中牢牢把握方向，做出符合未来的战略选择；

希望你对商业充满好奇，喜欢深度思考，相信理性决策的力量；

希望你也愿意在交流中碰撞想法，探索未来——