水星家纺李来斌：当时代追问“做大”，我们以效率回答“做久”

在家纺行业，当大多数企业还在为“如何让消费者多买一床被子”而绞尽脑汁时，水星控股集团董事长李来斌却在思考一个更本质的问题：如何让消费者“睡个好觉”。

水星家纺的前身创建于1987年，是水星控股集团下属主要成员企业，中国现代家纺业的重要奠基者。经过三十多年的发展，它已成为集研发、设计、生产、销售于一体，专业化、多品牌的现代化企业，并于2009年通过上海市高新技术企业评审，2017年成功登陆上海证券交易所。如今正在朝着服务3,000万户家庭、年销售额百亿元的目标迈进。

库存是家纺行业最大的“魔咒”

在水星的经营管理中，库存周转率是无法回避的核心指标。

“效率高的企业，一定具备强竞争力。”李来斌开门见山地说。在他看来，不同企业有不同的“第一效率指标”。对互联网公司而言，人力成本可能是最大的支出；但对于家纺与服装制造企业，库存就是那条隐形的红线。

图片来源：水星家纺

这不是危言耸听。家纺行业的特殊性在于，传统套件产品讲究款式、花型和色彩的多样化。为了满足消费者多变的审美需求，企业必然需要维持庞大的SKU规模。但SKU越多，库存周转率就越低——这成了一个难以破解的循环。

李来斌的破局思路是：不在套件类产品上死磕，而是转向标准化品类。“枕芯、被芯这类产品相对标准化，消费者对它们的需求集中在功能性上。”李来斌说。正因为这个洞察，水星家纺提出了“好被芯，选水星”的核心战略，重点聚焦枕芯与被芯品类的开发和销售。这样做的好处显而易见：标准化产品意味着库存更可控，周转率更高。

对于这一战略的执行力度，李来斌给团队定了一个“看似不可能”的目标：“销售规模翻倍时，库存水位保持不变。”这意味着，要在营收增长的同时，把库存占用的资金压到最低。

图片来源：水星家纺

变与不变：在确定性中把握发展

在与《财富》的对话中，李来斌多次强调一个辩证的管理逻辑——变与不变的平衡。

“我们的使命、愿景、价值观是始终不变的，这是企业的定海神针。”他说。这个“不变”包括三个核心维度：首先是使命层面的“让家人睡个好觉”，这是水星从创立之初就坚守的承诺，也是所有产品创新的出发点；其次是品质底线，在水星的内部文化中，产品品质非但不能妥协，还要在满足质量的基础上不断突破；第三是“做久”的愿景，缔造百年品牌的目标决定了企业的每一步决策都必须为长期生存力考虑。

但如果只有不变，企业就会陷入停滞。水星的“变”则体现在对市场变化的敏感洞察和技术前瞻性的布局上。从2007年率先进入电商领域，到近年来的不断产品创新，再到如今自主研发AI花型大模型，李来斌将“变”理解为一种有方向的创新——不是盲目跟风，而是围绕核心使命去寻找新的实现路径。

从产品到故事：讲好“好产品”的故事

李来斌坦诚地承认了水星面临的一个长期挑战：“我们的故事讲得还不够好。”

有产品无品牌，意味着消费者对水星的认知只能停留在“质量不错”而非“非买不可”。这个坦白充满了自我反思。“我们擅长做产品，但如何让消费者感知产品的价值、理解产品背后的故事，这恰恰是我们的弱项。”他说得毫不避讳。

图片来源：水星家纺

水星家纺的企业基因，根植于其创始人李裕杰在三十余年前的创业坚守。这家公司的前身“龙港江南被服厂”创建于1987年，经过数十年的积累，已经成长为行业头部企业。

但企业的韧性真正被检验，是在2017年这个转折点。当时正值IPO冲刺阶段，创始人李裕杰意外离世。年仅31岁的李来斌临危受命，肩负起稳定企业、推进上市的重任。这位1986年出生的创二代，用实际行动证明了水星不因实控人更替而失序，也向外界展示了这家企业的治理韧性。

水星控股集团董事长李来斌（中）入选2025年《财富》中国40位40岁以下商界精英榜

正是这样跨越代际的创业精神与经营定力，为水星积累了丰富的企业故事。但遗憾的是，这些关于品质坚守、责任担当和长期主义的内核价值，往往被埋没在商业数据和企业年报中，未能有效转化为消费者能够直观感受到的品牌温度。

在消费分级时代，“质量好”只是入场券，“值得买”的理由往往来自品牌的情感连接。李来斌意识到，产品本身是基础，但品牌力决定了溢价空间。水星正在尝试补齐这块短板，学习如何将企业的品牌主张转化为更能感知的品牌叙事。

稳健是一种竞争力

李来斌用三个词形容自己：有自知之明、有敬畏之心、务实。在采访中，他谈到过一个观点——“有多大能量，做多大事”。从2007年他开设第一家网店至今，他带领水星家纺跨越了多个经济周期。在房地产与金融投资最火热的年代，拒绝跨界诱惑，聚焦家纺主业。

这种看似保守的“不做”，反而成就了水星家纺今天的生存能力。在一个充满不确定性的时代，专注聚焦主业不仅是一种战略选择，更是“做久”的前提——唯有把主业做强，企业才能实现真正意义上的做大，最终朝着缔造百年品牌的目标迈进。

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